Curso de Energia Solar no Mercado Livre de Energia (ACL)

Como Fazer o Planejamento Estratégico de Empresas Integradoras de Energia Solar?

Em fóruns e blogs especializados do setor de energia fotovoltaica, assim como em artigos acadêmicos, muito se aborda sobre os desafios técnicos da tecnologia e da legislação vigente. Contudo, pouco se fala sobre o planejamento estratégico nesse setor, um assunto de igual importância para os empresários. Uma gestão eficiente das empresas integradoras é vital para o desenvolvimento do segmento solar, pois essas organizações são responsáveis por todo o processo de contato com o cliente final, aquisição dos equipamentos, dimensionamento do sistema, projeto, trâmites na concessionária, monitoramento e <a href="https://www.portalsolar.com.br/o-que-e-o-m-de-usinas-solares">O&amp;M</a>&nbsp;(operação e manutenção) do sistema.

Toda empresa demanda planejamento e cada segmento industrial tem as suas especificidades, assim a técnica da construção estratégica pode ser aplicada com atenção aos detalhes. Os pressupostos aqui assumidos consideram que a estratégia é influenciada pelo contexto concorrencial, tecnológico e institucional no qual a organização está inserida, assim como, por sua capacidade de aprender e pelas suas capacidades competitivas internas.&nbsp;A lucratividade de uma empresa integradora é definida tanto pelo exterior quanto pelo interior da firma. Na Figura 1, observa-se que o segmento determina quanto uma empresa é lucrativa, assim como a lucratividade também é em razão do posicionamento da organização nessa indústria.

No caso da indústria de&nbsp;<a href="https://www.portalsolar.com.br/">energia solar</a>, as atuais perspectivas de crescimento demonstram que é um segmento que irá aumentar significativamente o seu pool (faturamento total do segmento). Para facilitar a compreensão, pode-se fazer uma analogia ao dizer que a indústria aumentando o seu volume de negócios, é como um bolo que aumenta de tamanho para então ser repartido (PORTER, 2008).

O outro fator determinante da lucratividade depende da própria empresa, de seu posicionamento e de sua capacidade de competir (Figura 1). O planejamento estratégico abrange a eleição de somente algumas posições dentro do segmento industrial, exigindo que sejam feitos trade-off (escolhas), elencando apenas as posições que a empresa terá condições de defender (PORTER, 1996).

A primeira análise é sobre a capacidade de lucratividade do segmento industrial, realiza-se por meio da Estrutura das Cinco Forças Competitivas (Figura 2). O segundo estudo é a definição do posicionamento e do formato da Cadeia de Valor.

O modelo das Cinco Forças Competitivas foi construído para o entendimento da estrutura e a possível influência por parte da empresa na modificação de uma indústria (PORTER, 2008):

a) Ameaça de novos entrantes: quanto menores as barreiras de entrada de novos competidores maior é a ameaça de novos entrantes, portanto, mantendo a lucratividade do segmento moderada.

b) Poder de barganha de fornecedores:&nbsp;quando existem poucos fornecedores para os insumos da indústria, eles são capazes de manter uma significativa parte do valor final do produto ou serviço para eles.

c) Poder de barganha de clientes:&nbsp;é o caso onde os clientes conseguem reter a uma maior parcela da receita em uma cadeia de produção.

d) Ameaça de produtos ou serviços substitutos:&nbsp;são os produtos que fornecem frutos ou resultados parecidos através de outro modo modus operandis. Quanto maior a chance de surgir um serviço ou produto substituto, menor a margem de lucro do segmento.

e) Rivalidade entre competidores existentes:&nbsp;a disputa entre os concorrentes pode abaixar significamente o nível de lucratividade do segmento, caso esta concorrência seja baseada unicamente em descontos e em baixos preços finais.

Considera-se que há conexão entre a estratégia empresarial e o formato do segmento industrial. A empresa deve se atentar aos conceitos de criação de manutenção de suas vantagem competitivas, por meio do posicionamento e determinação de sua Cadeia de Valor (Figura 1).A vantagem competitiva é alcançada por meio das atividades da Cadeia de Valor da organização, tais ações são ajustadas de maneira única e integrada, de acordo com o posicionamento determinado (PORTER, 1985). O posicionamento é determinado com base em apenas um dentre dois critérios: preço baixo com eficiência operacional&nbsp;ou&nbsp;proposta única de valor (premium) aos consumidores e clientes (PORTER, 1996).

A empresa também deve se ater às barreiras como aos incentivos oferecidos pelo ambiente concorrencial estratégico e legal. Considera-se que sempre existe uma diferença entre o que se planejou e o que foi possível de ser executado, assim, a organização ajusta as suas ações estratégicas para dar continuidade e para se realinhar em direção a seguir a sua visão. Isto exige que a empresa compreenda quais são os fatores do contexto ambiental que interferem na sua estratégia e que faça uma revisão de suas ações continuamente.

Vale ressaltar que as informações geradas a partir do questionário abaixo não devem ser um segredo e que a comunicação efetiva do posicionamento da empresa para o mercado pode evitar problemas, disputas desnecessárias e facilitar os negócios. Considerando os pressupostos teóricos expostos acima, propõe-se um roteiro para que uma empresa INTEGRADORA construa o seu próprio Planejamento Estratégico (PORTER, 1996; PORTER, 2008; MORAIS NETO; PEREIRA, 2014; MORAIS NETO 2016).

1. Definição do Negócio Principal (Core Business)

O negócio principal visa preservar o núcleo de valores que direcionaram a organização do passado em direção ao progresso. Quais são as respostas para a sua INTEGRADORA?

1.1. &nbsp;Quais são os valores principais da INTEGRADORA? (de três a cinco).&nbsp;

1.2. &nbsp;Qual é o negócio principal da INTEGRADORA (missão/core business)?

1.3. &nbsp;Qual é o objetivo no longo prazo da INTEGRADORA (visão)?&nbsp;

1.4. &nbsp;Quais são os fatores críticos ao sucesso da INTEGRADORA? São as práticas e táticas que a sua organização precisa estar cuidando para ser competitiva.

1.5. Quais são as práticas e as táticas que a INTEGRADORA adota que não estão dando satisfatoriamente certo e devem ser aperfeiçoadas?

2. Análise do Modelo de Negócio: Estratégia da INTEGRADORA no setor de Energia Fotovoltaica – Proposição de Valor Único.

2.1. Escolha das atividades que serão realizadas (Ex: instalação, projeto, O&amp;M).

2.2. Escolha das atividades que não serão realizadas (Ex: distribuição e O&amp;M).

2.3. Levantamento e análise de preços de empresas do setor fornecedoras de módulos fotovoltaicos, inversores e estruturas de fixação e de proteção elétrica.

2.4. Definição do POSICIONAMENTO: produtos premium (produtos com valores e qualidade superior) ou eficiência em custos (produtos mais baratos e serviços com custos enxutos)?

2.5. Definição do segmento da sociedade que a empresa irá manter relação comercial, o público-alvo é definido a partir de dados demográficos considerando objetivos mercadológicos.

2.6. Definição especifica das necessidades destes potenciais consumidores, &nbsp;consumidores e clientes a serem atendidos.

2.7. Como os produtos e serviços oferecidos pela INTEGRADORA se distinguirão dos concorrentes atuais e futuros?

2.8. Elencar os principais serviços e produtos oferecidos.

2.9. Elencar os serviços ou produtos mais diferenciados oferecidos.

2.10. Determinar os serviços ou produtos que mais fornecem rentabilidade à INTEGRADORA.

2.11. Determinar as situações e/ou canais de compra que mais trazem rentabilidade à INTEGRADORA.

2.12. Identificar e elencar em ordem decrescente os clientes mais rentáveis. Saber as causas dessa maior rentabilidade.

2.13. Verificar a configuração da Cadeia de Valor (conjunto de atividades para a realização do serviço ou produto) para oferecer o preço de acordo com o posicionamento escolhido.

2.14. Como identificar e retirar os custos que não colaboram para oferecer a proposição de valor único determinada anteriormente?

2.15. De que maneira esta proposição única de valor pode ser vastamente difundida dentro da INTEGRADORA?

3. Análise do Segmento Industrial – Determinar a Estrutura da Indústria Fotovoltaica

3.1. Definir o principal segmento de atuação da INTEGRADORA (Ex: Grupo B de alto padrão; com consumo somente acima de 5.000 kWh/mês; residencial; comercial; industrial).

3.1.1 Qual a margem de lucro média do segmento de distribuidores de kits fotovoltaicos?

3.1.2. Qual a margem de lucro média do segmento de geração centralizada?

3.1.3. Qual a margem de lucro média do segmento de geração distribuída?

3.2. Qual é o local onde a INTEGRADORA irá competir? (Ex: escolha estratégica de atuar somente sob a área de concessão de determinadas concessionárias que possuem tarifa elevada).

4. De acordo com o exposto na Figura 2, elencar os participantes mais relevantes de cada um dos segmentos de atuação fundamentais da INTEGRADORA:

4.1. Quais os principais compradores do segmento? (Força 1).

4.2. Quais os principais fornecedores do segmento? (Força 2).

4.3. Quais os principais competidores do segmento? (Força 3).

4.4. Quais são os principais produtos substitutos? (Força 4).

4.5. Quais são os principais entrantes potenciais nesse segmento? (Força 5).

4.6. Considerando as informações acima, quais destas cinco forças são as controladoras e determinantes da lucratividade do segmento industrial?

4.7. A condição observada acima é consistente e provavelmente continuará determinando a lucratividade no longo prazo?

4.8. Quais são as características desta estrutura que têm a possibilidade de serem modificadas ou influenciadas por parte da INTEGRADORA, ou por novos entrantes ou por concorrentes?

5. Levantar a legislação pertinente ao setor de energia solar fotovoltaica que influencia nos negócios da INTEGRADORA.

5.1. Leis federais, estaduais e municipais.

5.3. Editais de Pesquisa &amp; Desenvolvimento de agências públicas.

5.4. Diretrizes das Normas Internacionais (ISO), Normas MERCOSUL (AMN), CREA, ANEEL, Normas Nacionais (NBR).

6. Apresentar os principais órgãos financiadores de energia fotovoltaica e as condições de financiamento próprio e para clientes.

6.1. Financiamentos disponíveis para usinas fotovoltaicas centralizadas.

6.2. Financiamentos disponíveis para clientes finais, em Geração Distribuída.

PORTER, M. E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, [S.l.], p. 79-93, January, 2008.

PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, [S.l.], p. 61-78, Nov. /Dec. 1996.

MORAIS NETO, S.; PEREIRA, M. F. Criação de valor compartilhado: planejamento de estratégia e metodologia para aplicação fundamentada no conceito de Michael Porter. São Paulo: Atlas, 2014.

MORAIS NETO, S. Criação de valor compartilhado e hélice tríplice para a interação universidade-empresa-governo: a construção de um referencial analítico de gestão estratégica. Tese de Doutorado. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), 2016.



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